Uneori, procesul de inducție nu este luat prea în serios de către companii. Accentul se pune mult pe etapa de recrutare, unde candidatului îi sunt prezentate informații parțiale despre acel loc, în general cele mai plăcute. Scopul este acela de a-l aduce în firmă, nu-i așa?
În prima zi de lucru, în general se fac instructajele de protecția muncii, respectiv prevenirea și stingerea incendiilor. Poate persoana este condusă rapid prin birouri, vede o multitudine de fețe, creierul îi este bombardat cu multe nume. Evident nu reține nici măcar un sfert din ceea ce a văzut sau auzit. Intră în birou, colegi noi, cu toții amabili. Își arată fețele cele mai plăcute, deocamdată, în spiritul educației primite. Toată agitația din jurul ei durează câteva zile, după care se intră într-o normalitate. Nu mai este colegul nou, ci doar colegul.
Te întrebi ce e rău în asta?
Păi…
În primul rând, procesul de inducție ar trebui să fie mai mult decât turul spațiului și prezentarea colegilor.
În al doilea, te-ai gândit vreodată că, deseori, în procesul de selecție și recrutare s-au luat în considerare doar aspectele legate de competențe și cunoștințe? Sunt importante ele, bineînțeles. Dar, pentru a putea preconiza longevitatea în cadrul companiei a noului angajat, este tot atât de important de analizat și aspectele ce țin de compatibilitatea candidatului cu echipa în care urmează să lucreze, precum și cele legate de cultura organizațională.
Ar mai fi un punct despre care ar trebui discutat, și anume, cel legat de durata unui program de inducție. De stabilit cine este responsabil de el și cum ar trebui gândit pentru a fi de succes. În opinia mea, ca acomodarea la noul loc de muncă să decurgă cât mai bine, este necesar să se abordeze inducția sistematizat. Nu vreau să fiu prea tehnică și să intru în această temă din perspectivă de HR, pentru că scopul meu nu este acesta.
Azi, îmi doresc să abordez tema fluctuației din primele 3 luni de la angajare din perspectiva aspectelor ce pot fi corectate. În urma discuțiilor avute, la acele exit interviews, ies la iveală anumite tipare. Dacă cineva, în afara departamentului de Resurse Umane, este deschis să analizeze și să îmbunătățească acele aspecte, șansele creșterii ratei de retenție se îmbunătățesc major. Cel mai frecvent, însă, în realitate nu așa se întâmplă. Țapul ispășitor este, de cele mai multe ori, HR-ul care aduce oameni nepotriviți. Apoi vine angajatul, care ”nu a fost suficient de motivat”, ”nu a putut să facă față” sau ”a fost neserios”. Și, deși uneori este adevărat, cu toate acestea de cele mai multe ori nu.
#1. Inducția și #2. Selecția și recrutarea
Cum spuneam de la început, procesul de inducție, încă, este călcâiul lui Achile în multe companii. Deseori noul angajat a venit și este aruncat în apă adâncă. Dacă se descurcă e foarte bine, dacă nu, asta e! Ghinion! Atunci încep etichetările: nu era motivat, nu era potrivit, nu era suficient de serios, etc.
Elementele ce țin de motivație și de cât de încredere poate fi candidatul este un punct care este filtrat în procesul de selecție și recrutare. Am ales la modul intenționat să utilizez termenul de ”candidat”. Dacă analiza această începe după ce persoana este deja angajată, este prea târziu. O recrutare făcută corect, scutește angajatorul de cheltuieli inutile.
Doar o mică paranteză, totuși, pe această idee. De multe ori pierderile cauzate de recrutările și de procesul de inducție defectuos sunt trecute cu vederea. Închid ochii nu doar de persoanele direct responsabile de proces, cu ar fi departamentul pentru care se recrutează, respectiv cel care recrutează, dar și de managementul superior. Sunt cheltuieli ascunse, pe care multe companii nu le cuantifică. Se discută până la ultimul bănuț bugetul de recrutare, cel de majorare de salarii, cel de beneficii, iar aici nu se pomenește nimic, din ceea ce am observat eu.
Se poate întâmpla ca la interviul de angajare să fie o „ademenire” reciprocă între candidat și recrutor. Fiecare își prezintă latura cea mai spectaculoasă, pentru a-și crește șansele de reușită. Este important ca procesul de selecție și recrutare să nu fie unul alert. Când mai văd cum procedează unii, îmi aduc aminte de piesa Laurei Stoica, fiecare își spune replica și merg mai departe grăbiți, spre următorul interviu, în cazul acesta.
Am observat că există o scuză în zilele noastre, conform căreia datorită numărului scăzut de candidați și a instabilității acestora, procesul de recrutare poate fi scurtat. Sincer, procesul poate fi redus cu sau fără presiuni de acest gen. Aș menționa, pentru cei care vor să pună recrutarea pe repede-înainte, că indiferent dacă postul este ocupat sau nu, pe o perioadă de trei luni, compania este în pierdere. Ba mai mult, pierderile sunt mult mai mari dacă angajezi persoana nepotrivită.
Partea din creierul meu, care este orientată spre business, îmi spune, să investesc mai mult în procesul de selecție, recrutare și onboarding, pentru că pe termen lung, voi avea mai mult de câștigat. Plus, o parte din mentalitatea aceasta conform căreia candidații sunt instabili, se datorează și angajatorilor, care fac selecția superficial și încurajează acest tip de comportament.
Apoi, mai există ideea conform căreia, merită să ”îi dăm o șansă omului”. Imaginează-ți că cineva se pune stăpân pe portofelul tău și începe să împartă din banii respectivi pentru că el este mărinimos. Genul acesta de atitudine a unora, este dăunător, dar tolerat în multe locuri.
#3. Cultura organizațională
Superficialitatea angajatorului se dovedește și în momentul în care se integrează în colectiv noul angajat. Se întâmplă frecvent că există o discrepanță între cultura organizațională declarativă și cea reală.
Mulți au impresia că este suficient să fie trecute pe o coală de hârtie, fie ea și digitală, câteva idei despre valori, misiune, reguli de comportament, pentru ca ele să fie trăite de către angajați. Cultura organizațională nu este cea trecută pe panouri și despre care auzi la interviu. Aceast reprezintă modul în care colegii, indiferent de nivelul ierarhic la care se află poziția ocupată de aceștia, interacționează unii cu alții și rezolvă diversele situații care apar în activitatea lor.
Responsabili de această cultură organizațională suntem cu toții. Varianta oficială, pe care o auzi la interviu, este de cele mai multe ori descrisă într-un limbaj seductiv. Dacă recruiterul este carismatic poți fi vrăjit de-a binelea. Dar, adevărul este că te lovești de realitate, atunci când ajungi în colectivul cu care vei colabora strâns. De aceea, iluzia, conform căreia, departamentul de Resurse Umane este responsabil de inducție este parțial adevărată. Până la un anumit punct, trebuie să fie implicat cineva din acest departament. La fel, cum, este necesar și un proces de follow-up din partea acestora. Însă, responsabilitatea majoră este în mâna superiorului direct, care are impactul cel mai mare asupra percepției noului angajat. Responsabilitatea departamentului de HR este aceea de a pune la dispoziția superiorului instrumentele necesare pentru a facilita procesul de tranziție a noului angajat.
-
Concluzia?
Hai să n-o mai lungim prea mult așa la final de articol, căci aș vrea să subliniez câteva concluzii, extrase din acele exit interviews. Primul ar fi acela că există discrepanță între cele discutate la interviul de angajare și ceea ce se întâmplă după semnarea contractului. Doi: superiorul sau colegii nu au ajutat persoana în a-și putea prelua sarcinile corect. Iar trei: aspecte legate de ”atmosfera” de lucru, cum denumesc ei cultura organizațională, spunând că nu se pot acomoda.
Dintre cele trei puncte, primele două sunt cel mai ușor de ajustat. Dacă s-ar lucra la ele, deja șansele de a reduce fluctuația ar crește semnificativ. Nu sunt neapărat lucruri complexe și complicate, dar necesită o muncă susținută și dorința de a creea un loc de muncă mai bun. 😊
Aștept cu nerăbdare părerea ta, experiențele trăite și eventualele întrebări la diana@iocucioc.ro